Etap 2: Utrzymanie, czyli jak wykorzystać pozyskany potencjał?

Aarron Walter to Vice President of Design Education w InVision i autor książki Design for Emotion. Wcześniej, jako lider zespołu UX w MailChimp, podzielił charaktery pracujących tam projektantów na dwa typy: myśliwych i farmerów.

Według Waltera, myśliwych ekscytuje eksploracja – możliwość odkrywania nowego. Nie lubią ograniczeń, które mogą szybko wyczerpać ich twórczą energię. Najlepiej sprawdzą się więc przy tworzeniu nowych produktów i rebrandingu. Z kolei farmerom, bez ograniczeń ciężko będzie narzucić sobie granice – cieszą się z wielokrotnych iterowań i ulepszania istniejących produktów. Lepiej sprawdzą się zatem w skrupulatnym przeglądaniu istniejących rozwiązań, porównywaniu i audytowaniu.

Takie rozdzielenie ról pozwalało Walterowi na dobieranie zadań do osobowości projektanta, dając możliwość rozwoju w obszarze, który faktycznie ich interesuje i w którym czują się dobrze.

Dopasowanie wyzwań do osobowości nie powinno iść jednak w parze w rutyną. Podnoszenie poprzeczki i możliwość sprawdzania się w nowych sytuacjach pozwala rozwinąć skrzydła i odkryć potencjał w innych obszarach, niż zadania wykonywane na co dzień.

Każdy pracownik, niezależnie od wykonywanych zadań, oczekuje szacunku – poczucia, że praca, w którą wkładamy tyle energii jest potrzebna i nie idzie na marne. Zaufanie do projektowania użyteczności, czegoś miękkiego i często trudno mierzalnego, przychodzi stopniowo. Zwłaszcza w środowisku zdominowanym przez technologie, z wypracowanymi procesami działającymi od lat. Ale skoro poświęciłeś zasoby na zatrudnienie specjalistów , daj im przestrzeń do działania – swobodę w doborze środków umożliwiających realizację stawianego przed nimi celu. Jeżeli zaangażujesz zespół odpowiedzialny za optymalizację rozwiązań, projektowanie struktury treści i badania z użytkownikami, ale pozwolisz im jedynie na drobne, wizualne poprawki interfejsu, możesz spotkać się z szybkim zniechęceniem i poczuciem wypalenia.

Oczywiście, jako projektanci jesteśmy gotowi na kompromisy, mamy świadomość priorytetów i ograniczeń technologicznych. Jednak tworzenie rozwiązań, które zawsze będą odsuwane na „kolejne wersje produktu” i nigdy nie trafią na produkcję, są prostym przepisem na pozbycie się pracowników potrzebujących poczucia sprawczości.

Zespoły projektowe potrzebują autonomii, zwłaszcza w dynamicznym, zwinnym środowisku, aby skuteczniej wpisać się w krótkie deadliny i ograniczone zasoby.

Gotowość do kompromisów, zbiór zasad i wytyczne współpracy oraz świadomość roli, jaką odgrywa zespół projektowy w organizacji, określa się również mianem Design Culture – kultury projektowania.

Etap 3: Rozwijanie, czyli jak nie stanąć w miejscu

Budowanie Design Culture to spore wyzwanie, które wiąże się z wiedzą i doświadczeniem, ale opiera się na relacjach i interakcjach między ludźmi. Stworzenie różnorodnego zespołu jest trudne – czekają Cię konflikty i nieporozumienia. Ta różnorodność i bogactwo doświadczeń pozwalają jednak spojrzeć na problemy i wyzwania z różnych perspektyw.

"f you want diversity of thought, you have to bring in people around you who have diverse experiences.
‍
Victoria L. Brescoll, profesor nadzwyczajna w zakresie zachowań organizacyjnych, Uniwersytet Yale

Odmienne doświadczenia to również wartość dla członków zespołu – w Mobee Dicku zachęcamy do dzielenia się wiedzą i organizowania wewnętrznych szkoleń. Prowadzenie i udział w warsztatach nie ogranicza się jedynie do zespołu projektowego, biorą w nich udział wszyscy zainteresowani pracownicy firmy. Dla projektanta to okazja do sprawdzenia się w (często nowej) roli mentora, a dla zespołu sposób na zdobywanie i rozwijanie kolejnych umiejętności.

Budowanie firmowej biblioteki, szkolenia, konferencje, przestrzeń do dzielenia się inspiracjami i nowinkami ze świata projektowania i nowych technologii – to najprostsze i dostępne rozwiązania, które wspierają twórczy rozwój organizacji.