Brzmi jak początek filmu kryminalnego.

Dlatego nie dziwie się Monice [Monika Mikowska – CEO w Mobee Dick, przyp. red.], że początkowo była trochę asekuracyjna. Przychodzi jakiś typ z ulicy i mówi, że ma dla nas pracę. Korporacje raczej nie porozumiewają się w ten sposób.

Miałbyś problem, żeby skonstruować brief?

Nasze produkty żyją, rozwijają się. Nie znam zresztą ani jednej osoby, która ogarniałaby całe nasze portfolio. Przy czym mówię tu tylko o branży retail, a jest jeszcze równie rozbudowany sektor banking.

Jak potoczyły się losy Twojego „zlecenia”?

Zacząłem tłumaczyć Monice, że to czego naprawdę potrzebujemy to nie klasyczna współpraca agencyjna, ale specyficznie rozumiany outsourcing projektantów. Projektanci muszą dołączać do naszego zespołu i brać na barki to, co razem stworzymy. Nie możemy w pełni outsourcować naszej wiedzy na zewnątrz, bo bylibyśmy zbyt zależni. Chodzi o niebezpieczeństwo tak zwanego single point of failure. Dogranie całej współpracy zajęło nam około dwóch miesięcy. Trzy, może cztery spotkania.

Czyli to nie jest zlecanie, to jest współpraca we właściwym znaczeniu tego słowa.

Dokładnie tak. Od początku sygnalizowałem, że będziemy potrzebować różnych specjalistów w różnym czasie – architektów informacji, UI-owców, badaczy. Wszyscy są potrzebni, ale nie wszyscy na raz. Nie traktuję naszej współpracy jak outsource typu „płacę fakturę i wymagam”. Chodzi o ciągłość. Zasilanie zespołu projektantami z zewnątrz działa bardzo dobrze, bo ta dodatkowa rotacja to powiew świeżego powietrza dla naszych pomysłów, możliwość walidacji. Mam też taką dziką kartę – jeśli jakiś zespół potrzebuje czegoś „na już”, a my nie mamy zasobów, mogę zawsze złapać za telefon i zadzwonić do Mobee Dicka. „Potrzebuję pięciu projektantów na następny miesiąc. Dacie radę?”. To taki bufor.

Dlaczego to ważne?

Pojawia się projekt, który musi się zacząć JUŻ. Dzięki długofalowej współpracy z Mobee Dickiem mogę, mówiąc kolokwialnie, wziąć ludzi na start, a w międzyczasie przeprowadzić rekrutację. Zależy mi aby jedynie część zespołu była, outsourcowana.

Szukałeś ludzi, którzy mają know-how UX-owy, designerski. Ale przecież o UX-ie można poczytać, można się szkolić, zewnętrzne, wewnętrznie… Po co od razu inwestować we współpracę z agencją? Nie miałeś takiej pokusy, żeby „wszystko zostało w rodzinie”.

Outsource, rozumiany jako współpraca, daje ci o wiele większą dynamikę. Jesteś w stanie zrobić więcej, o wiele szybciej. Masz rację – można poczytać o procesie, ale tak naprawdę, brakuje informacji o tym, jak wygląda proces projektowy na tak ogromną skalę. Takiej wiedzy nie znajdziesz na grupach, stronach kolektywów UX-owych. To nie jest wiedza o potencjale marketingowym, typu „15 rad, jak twój e-commerce może lepiej konwertować”. Budujemy coś, co wyda owoce za kilka lat. Wykorzystujemy zwinną metodologię, ale time to market jest zupełnie inny. Wiedzy której potrzebujemy, nie znajdziesz nigdzie. Sami musimy ją zdobyć..

Mobee Dick ma swój know-how, Diebold Nixdorf ma swój know-kow. Każdy daje coś od siebie, wszyscy się uczą. Dopiero taki układ sprawia, że proces projektowy przynosi efekty.

Synergia. Dwie różne osoby posiadają dwa różne style projektowania i razem wytwarzają trzeci, wspólny styl. Tylko ten trzeci styl jest naprawdę dostosowany do realnych potrzeb.

Możemy razem napisać książkę, ale ona będzie adekwatna tylko dla konkretnej firmy.

Inna korporacja, zatrudniająca kilkadziesiąt tysięcy pracowników, do pewnego poziomu będzie miała podobne wyzwania, ale schodząc na poziom konkretów, detali, będą one inne, specyficzne. Jak powiedziałem, to jest wiedza innego typu niż „Jak napisać dobry newsletter”.

Pamiętam Twoje wystąpienie na Tipi UX w Krakowie – opowiadałeś wtedy, że przekonywanie swoich przełożonych o wartości UX Design wymagało od Ciebie dużej determinacji. Dlaczego podjąłeś ten wysiłek? Mogłeś mieć to gdzieś i robić swoje…

Jak to w korporacji, możesz lata przesiedzieć przy ciemnym biurku i niewiele zrobić w tym czasie. To nie w moim stylu. Lubię wyzwania. Jeśli ktoś twierdzi, że „tego się nie da”, na złość udowodnię mu, że się myli. Zmiana sposobu myślenia o UX w mojej organizacji to mnóstwo czynników, jednym z nich była wspomniana już przychylności kierownika oddziału w Katowicach.

Miałeś ambasadora wewnątrz firmy.

Można tak powiedzieć. A później „ambasadorem” stawało się to, co sami zrobiliśmy. Dołączenie designera do zespołu programistów można podzielić na kilka etapów. Pierwszy etap to wyparcie – „ten człowiek jest zbędny, mamy przez niego tylko więcej pracy”. Drugi etap to akceptacja – „skoro już jest, niech tak będzie”. Trzeci etap to afirmacja – „projektant jest nam bardzo potrzebny, bo ogrom zadań jest rozwiązanych zanim dojdą do developmentu”. W praktyce, jeśli projektant, bądź zespół projektowy zacznie pracować z jakimś produktem, to już z nim zostaje, bo widać jego wartość.

Musimy zawsze pamiętać, że w projektowaniu user experience, user to tylko jedna trzecia. Pozostałe dwie trzecie to biznes i ograniczenia technologiczne. Jednak wiele artykułów o UX-ie zapomina o tych dwóch sferach – muszą być zrealizowane cele biznesowe i trzeba to sobie zakodować.

Jak jeszcze przekonywałeś szefów do UX-a?

Musiałem pokazać jego wartość. Slogany typu „Musimy zacząć projektować, bo projektowanie jest fajne i musimy je robić, bo jest ważne” nic nie znaczą. Trzeba dokładnie przeanalizować całą sytuację. Jaki jest stan obecny, co trzeba zrobić, ile to może trwać, jakie są zagrożenia, a jakie są benefity? Słowo wytrych to „koszty”. Redukcja kodu o parędziesiąt procent poprzez zastosowanie jakiegoś frameworka będzie oznaczała obniżenie kosztów o tyle i tyle… – to jest konkretny argument w rozmowie dotyczącej realnej wartości UX.

A co z ograniczeniami związanymi z bezpieczeństwem?

Żadna zewnętrzna firma nie spełni naszych oczekiwań, ze względu na korporacyjnego firewalla z bardzo, bardzo gęstym sitem. Dlatego współpraca musi się opierać na fizycznej obecności projektantów w naszej siedzibie.

Jak z okrętem – jeśli ma osiągnąć swój cel, wszyscy potrzebni członkowie załogi muszą być na pokładzie.

Projektanci Mobee Dicka przychodzą do nas do biura i to jest nasz wymóg. Obowiązują ich podobne zasady jak pracowników etatowych.

Jak długo trwa współpraca Diebold Nixdorf z Mobee Dickiem?

Niebawem miną okrągłe dwa lata. Oczywiście na początku musieliśmy się dotrzeć, okazało się na przykład, że nie potrzebujemy w Diebold Nixdorf aż tylu architektów informacji. Korzystam z benefitów naszej współpracy – wiem, że mogę trochę powybrzydzać. Moim nadrzędnym celem jest przeprojektowanie jak największej liczby aplikacji, w jak najkrótszym czasie.

Jak wyglądał proces przed współpracą z Mobee Dickiem, a jak wygląda teraz?

Wcześniej panował chaos, ponieważ brakowało rąk do pracy. Teraz też jest chaos, ale mniejszy (śmiech). Powiedziano nam wprost: możemy projektować, o ile nie blokujemy developmentu. Jeżeli nie zdążyliśmy czegoś dostarczyć, deweloperzy robili to po swojemu. Wtedy, jako zespół, mieliśmy zbyt niski priorytet wewnątrz organizacji. Nie mogliśmy w przywołanej sytuacji powiedzieć „tak nie może być”, bo mogło być. I tak to było robione.

Czyli nie veto typu Rejtan, ale działanie w ramach zastanych warunków.

Tak. Było nas tak mało, że z całego procesu projektowego robiliśmy tylko makietowanie, ale lepiej zrobić coś, niż nic. Można by się było w zasadzie na tym zatrzymać, tyle, że to nie jest UX tylko UI, a nasze cele były inne. I właśnie w tym momencie zaczyna się współpraca z Mobee Dick, która tak naprawdę otworzyła nam drzwi do dalszego rozwoju. Z jednej strony nie hamowaliśmy developmentu, z drugiej otrzymaliśmy dostęp do specjalistów, którzy mogli budować proces projektowy.

Zaczęła powstawać nasza wewnętrzna biblioteka komponentów – design system. Mocno upraszczając, to architektura informacji do wszystkiego. Zaczęły powstawać naprawdę ogromne makiety, które potrafią „wykrzaczyć” oprogramowanie i trzeba je dzielić na mniejsze pliki.

Przy pomocy projektantów z Mobee Dicka zaczęliśmy spłacać dług, który sami zaciągnęliśmy, ale nie mieliśmy czasu go spłacić.

Są zmiany na poziomie systemowym?

Tak naprawdę teraz jesteśmy jako zespół na równi z developmentem. Wcześniej nie byliśmy nawet dodatkiem, raczej takim bonusem. Teraz, menadżerowie uznali, że jednolitość, spójność interfejsów to priorytet.

To, co udało się wypracować wspólnie z Mobee Dickiem stało się już trwałym zasobem firmy?

Jest to oficjalnie wpisane w procesy firmowe, nie jest to tylko „dobra praktyka”.

Tej współpracy zdecydowanie nie można określić mianem „doraźna”.

Przy takiej skali nie ma miejsca na doraźność, bo nic się nie zmieni. Ogromnym benefitem jest obecność specjalistów z Mobee Dicka przez cały czas. Byliśmy w stanie zrobić coś, co podczas współpracy z innymi agencjami zawsze failowało i nikt nie był z tego zadowolony.

Przy tworzeniu jednej z aplikacji mobilnych do zakupów zespół Mobee Dick przeprowadził badania.

Tak. Jesteśmy w momencie, w którym trudno nam samodzielnie prowadzić badania. Nie możemy tego zrobić wewnętrznie, ale mam dziką kartę z wielorybem (śmiech). Rzucam tego asa na stół.

I masz konkretne argumenty.

Jeżeli mielibyśmy szukać nowej agencji do przeprowadzenia badań oraz ją wdrożyć, to koszty byłyby kilkakrotnie większe. Nawet tak błahe rzeczy jak dogadanie wszystkich umów, NDA – na poziomie korporacyjnym to są tygodnie. W tym przypadku wystarczył jeden telefon.

Posługujesz się przykładem współpracy z Mobee Dickiem, aby udowodnić wartość badań?

Jeżeli teraz pojawia się temat badań, to mam świetny raport dotyczący naszej aplikacji, naszego środowiska. Jestem w stanie położyć go na stole i pokazać, jak to można zrobić.

I to się opłaca?

Tak, ale wiemy, jak wyglądają realia. Jak sam wspomniałeś, można przyjść do korporacji, usiąść i nic nie robić. Wtedy taniej może wyjść zatrudnianie własnych pracowników po to, żeby też nic nie robili. Brutalne, ale prawdziwe. My wam rzucimy wymagania, wy nam coś odeślecie. My wam rzucimy poprawki, itd. W takim układzie niczego się od siebie nie uczymy, a na końcu powstaje raport, którego i tak nikt nie przeczyta.

Potrzebne jest przekroczenie tej granicy, gdzie komunikacja przestaje być pozorna, a staje się realną współpracą.

Tak naprawdę, w bardzo wielu słowach, cały czas definiujemy prawdziwe znaczenie słowa współpraca.

Know-how który wypracowujecie w Katowicach migruje w górę organizacji?

Tak, jak najbardziej.

W jaki sposób?

Na coraz wyższym szczeblu design pojawia się jako wartość biznesowa. Oczywiście nie wymagajmy tego, żeby ludzie z czwartego poziomu managementu wiedzieli jak wygląda proces UX-owy. Wiedzą, że design ma wartość – według mnie to jest zwycięstwo. Miarą sukcesu współpracy z Mobee Dickiem jest fakt, że Wasi projektanci weszli poniekąd w naszą kulturę organizacyjną.

Mówimy tu o realnych przedsięwzięciach, to nie tylko wewnętrzny PR.

Adapt or die. Bardzo częstym błędem projektantów jest próba przekonania developera na siłę, że „design jest ważny”. Możesz oczywiście biegać i krzyczeć, że UX jest ważny. Będziesz wtedy biegał i krzyczał – to wszystko.

Co dla Ciebie osobiście znaczy pojęcie design first?

Dla mnie Design first to podejście, w którym niskim kosztem i w miarę szybko jesteśmy w stanie zweryfikować ideę biznesu. Tak bym to ujął. Chodzi też o zespolenie designu z każdym etapem wytwarzania oprogramowania – od wymyślania nowych funkcji, poprzez kontakt z klientami, możliwość zbierania feedbacku, aż do udziału w developmencie i testowaniu oprogramowania. Tak naprawdę design nie jest first, on po prostu jest, w każdym możliwym miejscu.

Łukasz Krebok - lider i twórca zespołu projektantów w Diebold Nixdorf. Odpowiada za wprowadzanie spójności w portfolio firmy, redesign narzędzi typu enterprise w branży retail oraz banking dla globalnych marek. Zanim zajmował się UX, stworzył software house z ponad 100 zakończonych projektów. Świetnie odnajduje się we współpracy z zespołami developerów. Uczestniczył we wszystkich fazach tworzenia aplikacji internetowych. Praktyk, szukający zawsze złotego środka pomiędzy potrzebami użytkownika i biznesu. Uwielbia krytyczne podejście, aby znaleźć błędy i je naprawić. Przewodząc zespołowi, dalej projektuje, z-ca redaktora naczelnego dailyweb.pl.